1. 税务干部工作理念

一、管理者必须面对员工

1、5%~10%的员工上班就是和你对着干的：对所有的制度都有意见，所有建议都会给你挑毛病;

2、15%~20%的员工做出来的工作不合格;

3、20%的员工是懵着做的，效果时好时坏;

4、20%是正常的;

5、20%是高绩效的。

因此，我们的劳动力成本并不低，因为，60%的投入是无效的。那么，到底是谁的原因，让这60%的员工是无效的?

你还必须面对今天的年轻员工的新价值观：

1)希望快速的得到认可，为什么来了两年还没有获得提拔;

2)快速取得成就，没有成就就会流动。

很多人觉得组织没有让他们发挥作用。很多人在工作中享受不到快乐，希望得到尊重但没有，很多优秀的人才在流失。

二、管理只对绩效负责

1、功劳Vs.苦劳。很多人会对我们讲他的苦劳，我们对于苦劳也是包容的、理解的、欣赏的。

2、能力Vs.态度。直接产生绩效的是能力，态度再好，没有能力依然不能够产生绩效。最大的浪费：能干的人累死，不能干的人活的很好，因为不能干的人态度很好，能干的人态度都不怎么好。我们考核中，50%都是在考核态度，如上班打卡，对公司制度的遵守都是考核态度。态度要转化为能力才有用，通过培训可以转化态度。常问这个问题：你们公司什么样的人活得最后，最能干还是态度最好的?一线部门还是二线部门?

3、才干Vs.品德。面对事实，解决问题：我们的妄想是要德才兼备的人，但是这种人很少。

人本性善还是恶?中国传统文化认为人本性善，西方文化认为人性本恶。人之所以为人，是因为他能够发挥神性的光芒，勇于奉献，肯与担当，约束自己从善等等。德没有遇到巨大挑战的时候，利己利他有巨大冲突的时候，是没有办法评价的，我们没有办法简单评价一个人得德。管理中从行为学、经济学的角度看人。我们不能够赌这个人好，那个人坏。管理自己要做的事情：让人没有机会犯错，通过制度让坏人变好，好人更好。

4、品德什么情况下德比才重要?——招聘人的时候

但是大家通常在招人的时候看的是能力，但这时候一个人的德行基本形成，要选择理念相同的、积极上进的人。

招聘的时候，面谈来评价一个人的品德，首先，我们要阐明公司的基本理念和价值观，即赞同什么，反对什么，看看对方的看法。

二、品德考察不是评价高与低，关键是评价是正向的(积极向上的，乐观的)，还是负向的，负向的人破坏力很大。

三、团队和责任承担，可以让对方讲之前的经历，也可以场景模拟。提拔人的时候。按照彼得原理：人一定提拔到不能胜任的时候才不提拔，高位的人是不胜任的。更高位的人，为什么还能够完成目标呢，因为大家依随他，相信他。这时候要看他值得信任的程度，对组织的认同程度。这也是为什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。

三、权责利对等法则

管理只是一个分配，把权力、 责任、利益合理分配，使其对等。几乎所有管理出问题的地方，都是因为这三者之间不对等。比如，有人拥有权力，不需要承担责任;有人承担了责任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承担责任。

管理最重要的是分配责任，而不是分配权力。之前犯的最大的错误是：管理是分权。举例来说：公司的总经理、副总经理、分公司经理谁的权力更大?如果绩效的完成主要是分公司总经理，公司最大权力的人就应该是分公司总经理。

常常看到的现象是：承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利很大。那么，如何看谁的权力大呢?

1、看总经理常常和谁开会?和总经理开会的人是有权力做决定的，参与总经理会议的人权力比较大。常常看到的现象是，大部分时间，总经理和职能部门开会，总经理开会最多的是和人事、财务开会的时间很多，和一线的人员开会的时间较少。

2、头衔的设计。常常看到的现象是，一线的头衔都是小的，二线的头衔总是大的。连头衔的分配都不明确，管理如何明确。例如，总公司人力资源叫总监，分公司负责人叫经理。分公司经理回总部，张总你好，人力资源总监回答：小王你好。

我们一直没有明确：拥有责任的人，权力和利益要最大。常见错误，是依据权力进行分配的，而不是依据责任进行分配的。再次强调：管理就是要让一线的员工拥有并使用资源。

为什么国外的合作意识强，因为他们直呼其名。我们岗位高的人，头衔很大。你叫他“总”，他就会“总”起来。

四、管理始终为经营服务

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

经营：选择对的事情；管理：把事情做对。选择对的事情更重要，管理只是第二位的，企业里第一位的还是经营。应该骄傲的不是管理人员，而是一线销售人员，研发人员，生产人员，他们直接为经营做出付出，产生绩效。比如，丰田最厉害的是，让产线工人能够发挥智慧。

牢记：管理做什么要由经营决定、管理水平不能够超越经营水平。

经营人员：面向顾客、市场；管理人员：面向内部。内部做的任何调整，都需要看外部的需求，我们在做内部管理协调会的时候应该多问一些经营问题，比如，同行是谁、占有率是多少、竞争策略、商业模式是什么?

问两个问题：一、优秀的人在做管理还是经营?二、开内部的会多还是外部的会多?评价一个公司管理好不好：高管团队和谁开会多，如果每天都是内部的会，每天见的是下属，管理大于经营。如果更多的是见客户、同行、投资人经营好一些。

韦尔奇讲过他的时间给谁：一、不好的管理者，上午最重要的时间在开内部的会，下午不好的时间见客户;二、好的管理者，上午的时间都在见客户，下午尽量少的时间在开内部的会。

总结

管理要对绩效负责、管理是一种分配、管理始终要为经营服务。

2. 税务部门工作理念

1、坚持原则； 2、待人处事要诚恳； 3、要有为企业服务的理念，即养税（不违反原则的情况下，擦边球例外）。

3. 税务干部工作理念是什么

落实“1+1+5”制度机制：以“一户式”信息归集和网格化服务管理为依托，一套业务流程及岗责体系，一套工作规范，内控、督导及纪律监督等5方面制度保障，推进构建纵向各层级、横向跨区域、单位各部门间的全流程“大、中、小”闭环运行机制，实现发票服务和管理“四个有人管”，有效解决“四个脱节”，创新完善工作管理流程。

电子化试点“1+1+5”制度机制，要抓好实操培训、辅导服务、网格化管理等工作，让纳税人享受更多的幸福感和获得感。

开福区税务局洪山税务分局办税服务厅专岗人员辅导纳税人进行电子专票开具

4. 税务干部五种工作理念

企业财务的核心理念-财务目标理念。我国企业已经普遍认识到了财务目标的重要性。大部分企业把财务目标定位为利润最大化，一些发展水平较高的企业则把财务目标定位为企业价值最大化。

2.企业财务的基础理念。与财务目标理念相适应，我国企业普遍建立起了符合市场经济要求的基本财务理念。这些理念主要有：

(1)代理理念。在现代市场经济条件下，企业财务管理工作是建立在代理关系基础上的。与财务管理相关的代理关系有三类：一是所有者与经营者之间的委托代理关系;二是经营者内部上下级之间的授权代理关系;三是债权人与企业之间的资金代理关系。财务管理者只有树立代理理念，才能处理好各种代理关系。

(2)资金时间价值理念。同一数量的资金在不同的时点其现值和终值是不同的。这一理念在制定具体财务政策和进行财务决策时具有非常重要的意义。

(3)风险理念。主要指投资中的风险报酬理念和筹资中的财务风险理念，它贯穿于财务管理工作的全过程，是财务管理的基本理念。

(4)税务规划理念。即通过税务筹划，在保证遵守国家税法的前提下使企业利益达到最大。

(5)资本运营理念。该理念是发展水平较高的企业所具有的，它们以资本而不是以产品为运营对象，通过企业并购、重组、进入证券市场等运营方式，来进行风险控制和提高盈利水平。

(6)财务专门化理念。长期以来，我国企业财务与会计不分，财务管理工作严重弱化。近几年来，企业财务的重要性日益凸现，人们逐步树立起了财务专门化理念。

(7)资本保全理念。即保证资本的保值与增值，维护投资者权益。以上7种理念是我国高度计划经济时期所不具有的。此外，预算理念、法规理念和社会责任理念也是目前我国企业财务的基本理念。这些理念在计划经济时期的企业财务管理中就已经存在，但在市场经济条件下，其具体内容则发生了一些变化。

5. 立足税务岗位

赠XXX税务局

文明执务，公证执法

落款

近年来，锦屏县税务局始终立足税收职责职能，扎实推进党建扶贫、教育扶贫、健康扶贫、产业扶贫、税收扶贫等系列扶贫工作；同时全力巩固脱贫攻坚成果、推进乡村振兴。通过定期与帮扶村开展党建联合行动，助力帮扶村建立素质高、能力强的基层党组织队伍；结合帮扶村地形、资源优势，规划布局发展产业，打造村级合作社，激发发展内生动力；积极争取资金、政策支持，改善村级公共服务和基础设施建设，修通产业致富路。

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