1. 税务推行绩效管理首要目标

一、首先要思考绩效的目的是什么。很多时间我们在工作中，发现周围的企业都在谈绩效，感觉我们自己不谈绩效，就落伍了，跟不上发展。其实，在我国秦汉时期，就有对官员的绩效考核。到了宋代已经将农业发展和税收财富作为考核内容。有些地方将将官员辖区内的酒、盐和茶也作为考核内容，这种考核既能够量化也方便统计，在考核过程中操作简便、便于排名。

二、究其根源，绩效考核和评估的目的，就是衡量事情是否做好的一把尺子，是否达到了预先设定的目标。对未达到目标的事和人，分析原因，提出改进措施。

三、对于采购工作绩效评估，我们先要确定采购工作的目标是什么？

1、质量是否达到预期

2、成本是否在预定的目标范围内

3、采购供应期是否符合要求，不影响进度

4、付款方式及验收标准达到预定的要求。

5、供应商配合及合作是否持续长久，出现问题能否及时维修。

以上因素都将是我们设定绩效的根据，也是考核采购工作完成好与坏的标准尺度。

2. 税务系统绩效管理理念

一、绩效计划制定。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，没有绩效计划，没有绩效目标，绩效管理也就没有方向，只能是一场空谈。绩效计划的制定是对企业与员工寄予期望，但也应当结合员工工作水平能力，制定具有可操作性与可行性的绩效计划，能让企业与员工有把握有信心完成它。一份合适的绩效目标计划，能将责任、权力、利益等细化落实到每位员工的绩效计划与评估表中，帮助员工、激励员工。

二、绩效辅导沟通。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，是指管理者与员工就绩效工作开展中出现的问题的沟通交流。沟通绩效目标完成存在的困难以及困难的解决措施等，能够集思广益，帮助员工完成绩效目标。有效的绩效辅导沟通可以通过上级对下级的日常指导与定期的绩效会议等方式进行。有效的绩效辅导沟通能使员工工作落到实处，一步步完成企业发展目标。

三、绩效考核评价。绩效考核评价是绩效管理的核心环节。绩效管理有目标有实行就必然有考核评价。绩效考核评价是检验目标完成效果的最佳方式。运用一定的评价方法，以一定的评价标准对绩效完成的各项量化指标进行考核，综合性评价目标完成的程度、付出与产出结果比较。

四、绩效结果反馈。绩效结果反馈是绩效管理取得成效的关键。绩效管理的环节不是单线的递进，而是一个循环的流程。每制定一个目标，完成一个目标，对最终的结果都应进行反馈总结。只有对绩效结果进行反馈总结，才能更好的提出目标执行的问题，从而优化下一个绩效目标的制定。

3. 税务推行绩效管理首要目标是

一、管理者必须面对员工

1、5%~10%的员工上班就是和你对着干的：对所有的制度都有意见，所有建议都会给你挑毛病;

2、15%~20%的员工做出来的工作不合格;

3、20%的员工是懵着做的，效果时好时坏;

4、20%是正常的;

5、20%是高绩效的。

因此，我们的劳动力成本并不低，因为，60%的投入是无效的。那么，到底是谁的原因，让这60%的员工是无效的?

你还必须面对今天的年轻员工的新价值观：

1)希望快速的得到认可，为什么来了两年还没有获得提拔;

2)快速取得成就，没有成就就会流动。

很多人觉得组织没有让他们发挥作用。很多人在工作中享受不到快乐，希望得到尊重但没有，很多优秀的人才在流失。

二、管理只对绩效负责

1、功劳Vs.苦劳。很多人会对我们讲他的苦劳，我们对于苦劳也是包容的、理解的、欣赏的。

2、能力Vs.态度。直接产生绩效的是能力，态度再好，没有能力依然不能够产生绩效。最大的浪费：能干的人累死，不能干的人活的很好，因为不能干的人态度很好，能干的人态度都不怎么好。我们考核中，50%都是在考核态度，如上班打卡，对公司制度的遵守都是考核态度。态度要转化为能力才有用，通过培训可以转化态度。常问这个问题：你们公司什么样的人活得最后，最能干还是态度最好的?一线部门还是二线部门?

3、才干Vs.品德。面对事实，解决问题：我们的妄想是要德才兼备的人，但是这种人很少。

人本性善还是恶?中国传统文化认为人本性善，西方文化认为人性本恶。人之所以为人，是因为他能够发挥神性的光芒，勇于奉献，肯与担当，约束自己从善等等。德没有遇到巨大挑战的时候，利己利他有巨大冲突的时候，是没有办法评价的，我们没有办法简单评价一个人得德。管理中从行为学、经济学的角度看人。我们不能够赌这个人好，那个人坏。管理自己要做的事情：让人没有机会犯错，通过制度让坏人变好，好人更好。

4、品德什么情况下德比才重要?——招聘人的时候

但是大家通常在招人的时候看的是能力，但这时候一个人的德行基本形成，要选择理念相同的、积极上进的人。

招聘的时候，面谈来评价一个人的品德，首先，我们要阐明公司的基本理念和价值观，即赞同什么，反对什么，看看对方的看法。

二、品德考察不是评价高与低，关键是评价是正向的(积极向上的，乐观的)，还是负向的，负向的人破坏力很大。

三、团队和责任承担，可以让对方讲之前的经历，也可以场景模拟。提拔人的时候。按照彼得原理：人一定提拔到不能胜任的时候才不提拔，高位的人是不胜任的。更高位的人，为什么还能够完成目标呢，因为大家依随他，相信他。这时候要看他值得信任的程度，对组织的认同程度。这也是为什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。

三、权责利对等法则

管理只是一个分配，把权力、 责任、利益合理分配，使其对等。几乎所有管理出问题的地方，都是因为这三者之间不对等。比如，有人拥有权力，不需要承担责任;有人承担了责任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承担责任。

管理最重要的是分配责任，而不是分配权力。之前犯的最大的错误是：管理是分权。举例来说：公司的总经理、副总经理、分公司经理谁的权力更大?如果绩效的完成主要是分公司总经理，公司最大权力的人就应该是分公司总经理。

常常看到的现象是：承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利很大。那么，如何看谁的权力大呢?

1、看总经理常常和谁开会?和总经理开会的人是有权力做决定的，参与总经理会议的人权力比较大。常常看到的现象是，大部分时间，总经理和职能部门开会，总经理开会最多的是和人事、财务开会的时间很多，和一线的人员开会的时间较少。

2、头衔的设计。常常看到的现象是，一线的头衔都是小的，二线的头衔总是大的。连头衔的分配都不明确，管理如何明确。例如，总公司人力资源叫总监，分公司负责人叫经理。分公司经理回总部，张总你好，人力资源总监回答：小王你好。

我们一直没有明确：拥有责任的人，权力和利益要最大。常见错误，是依据权力进行分配的，而不是依据责任进行分配的。再次强调：管理就是要让一线的员工拥有并使用资源。

为什么国外的合作意识强，因为他们直呼其名。我们岗位高的人，头衔很大。你叫他“总”，他就会“总”起来。

四、管理始终为经营服务

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

经营：选择对的事情；管理：把事情做对。选择对的事情更重要，管理只是第二位的，企业里第一位的还是经营。应该骄傲的不是管理人员，而是一线销售人员，研发人员，生产人员，他们直接为经营做出付出，产生绩效。比如，丰田最厉害的是，让产线工人能够发挥智慧。

牢记：管理做什么要由经营决定、管理水平不能够超越经营水平。

经营人员：面向顾客、市场；管理人员：面向内部。内部做的任何调整，都需要看外部的需求，我们在做内部管理协调会的时候应该多问一些经营问题，比如，同行是谁、占有率是多少、竞争策略、商业模式是什么?

问两个问题：一、优秀的人在做管理还是经营?二、开内部的会多还是外部的会多?评价一个公司管理好不好：高管团队和谁开会多，如果每天都是内部的会，每天见的是下属，管理大于经营。如果更多的是见客户、同行、投资人经营好一些。

韦尔奇讲过他的时间给谁：一、不好的管理者，上午最重要的时间在开内部的会，下午不好的时间见客户;二、好的管理者，上午的时间都在见客户，下午尽量少的时间在开内部的会。

总结

管理要对绩效负责、管理是一种分配、管理始终要为经营服务。

4. 税务绩效主要目标

现行方法： 应纳税额=(工资薪金所得-“五险一金”-扣除数)×适用税率-速算扣除数扣除标准5000元/月(2018年10月1日起正式执行)(工资、薪金所得适用)。 奖金：《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税办法。

5. 税务绩效管理的目的

一、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

优点：

适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；

用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；

有利于激发评价对象的竞争意识。

缺点：

评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；

评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；

易忽视教育目标的完成情况；

易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

具体方式：

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

具体方式：

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

具体方式：

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；

（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；

（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；

（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

6. 税务系统绩效指标包括

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标。而财务KPI，即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：

1 工作计划完成情况。

2 财务报表完成及时性、准确性3 财务管理能力4 财务融资能力5 财务信息有效性6 财务监督情况7 财务工作准确性8 财务费用控制9 财务预算控制情况10 税务处理效果11 资金供应及时性

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