怎样进行绩效管理
导语：作为企业如何进行绩效管理才能发挥员工的最大能力呢？以下是我为大家精心整理的怎样进行绩效管理，欢迎大家参考！
考核不是扣钱，目的在于改善！
当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木――别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！
考核树立标准，能者上，庸者下！
无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！
考核赶走平均主义！
平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
工作目标不明确，员工努力没方向！
缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！
自上而下分解目标，自下而上支持目标！
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！
考核形式不重要，过程管理是重点！
许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质――通过对过程的.管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
上级不是裁判，而是教练！
一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！
考核评估不是追究既往，而要面向未来！
总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！
过程数据无记录，考评结果有争议！
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！
绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！
单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木！
如何做好企业人力资源的绩效管理工作
如何做好企业人力资源的绩效管理工作
我国供电企业为了更好的做好电力供应，就应该重视各方面的管理工作，尤其是人力资源的管理。那么大家知道如何做好企业人力资源的绩效管理工作呢？下面一起来看看！
一、企业绩效管理体系的主要方面
之所以要重视供电企业的绩效管理模式建设，是由于企业的绩效管理会直接影响企业文化管理，要想提升供电企业的服务效率，就应该完善相应的绩效管理体系。只有科学有效的绩效管理体系才能够保证企业更高的市场竞争力。下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面，意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式，从而对症下药，制定有效的提升举措，以提高绩效管理的科学性和针对性。
1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核，通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核，并对考核结果进行相应的应用和评价后，对每一个人进行有效的辅导沟通，试图鼓励优秀者的同时还能够激励后退者，从而保证企业的绩效目标最终实现的过程。要想保证绩效管理工作能够实施到位，最基础的就是进行绩效计划，该环节是非常重要的组成部分，对于绩效管理成绩有着直接性的影响，绩效计划的编写要确保企业的组织目标分解和职位职责的高度匹配。同时，在整个绩效管理过程中都需要及时进行绩效辅导沟通。
2.供电企业绩效管理工作应遵循的原则。主要应该遵循的原则有四条。第一条，以科学发展观为主要原则，保证拥有一个完整而全面、科学、具有动态效应的绩效考核体系，同时还要将企业的经营要素和考核结果相互结合。第二条原则是重视员工的激励和约束，在实行制定的绩效考核标准的时候，一定要将激励和约束相互结合，也就是根据员工的自身需求制定相应的激励要素，同时针对员工的不足在标准中进行约束，以刺激员工在工作中为取得自身的业绩而不断完善自我，从而实现组织目标的的实现。第三条是遵守公平和效率原则，确保供电企业绩效管理体系实施过程中贯彻落实公平工程，保证效率性，这样就要求考核要有针对性。第四条是实现“三位一体”原则，即实现业绩考核、绩效管理、薪酬分配的一体化，通过绩效考核及结果应用反馈，绩效提升环节加大绩效管理的结果应用，从而激发员工努力工作的内生动力。
二、现阶段供电企业绩效管理的现状
1.对绩效管理理念认识不足。之所以会出现部分管理层和基层员工对绩效管理理念认识不足的问题，一方面是由于供电企业自身的体制严重制约人们的认知，使得部分管理层对于自身行业的竞争意识不明确，没能意识到潜在的危机感。还有一方面就是员工内部盛行平均主义、“大锅饭”，人们在日常的工作中不主张争强好胜，一贯为了能够挣得一样的收入而做着没有动力的工作。因此一定要从根本上转变理念，做好培训宣贯，使“按绩取酬”的理念深入人心。
2.对绩效管理要达到的目标不明确。要想提升人力资源绩效管理效率，关键就是明确绩效管理工作的最终目标，但是目前我国不少基层供电企业并没有重视人力资源的绩效管理，不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。如果一味地重视企业生产效益而忽略绩效管理目标制定，就会在日后的发展过程中降低工作人员的积极性。因此，要做好绩效管理工作，首先要明确要达到的管理目标是什么。
3.缺乏科学的绩效指标体系。制定绩效管理体系是个复杂的的过程，要想保证供电企业能够制定出合理有效的绩效管理体系就要制定科学的`绩效指标体系。但目前我国的供电企业在绩效考核管理体系完善工作上，恰恰忽视了绩效指标的科学化，没能将绩效考核指标体系与指标连形成统一的、方向一致的绩效管理体系，这样一来，就导致供电企业在指标的考核以及指标收集上存在一定的难度，甚至存在较大的误差，最终导致人力资源管理不力，从而降低生产效率。
4.绩效管理工具缺乏创新。我国多数供电企业在实施绩效管理过程中，不论述管理的模式还是应用的制度，都会多多少少地参考国外的供电企业绩效管理方式，因此，导致企业没有制定适合本企业具体情况的绩效管理体系。因此一定要根据供电企业自身特点，吸取适合本企业特点的国内外先进绩效管理工具手段，制定符合自身特色的绩效管理体系。
5.绩效考核结果的应用程度不够。目前我国大多供电企业的绩效考核结果主要应用在薪酬、培训和评价方面，在员工晋升和职业生涯规划等方面的应用程度较低，不能够充分体现绩效的激励作用。
三、现阶段优化绩效管理的对策
1.根据不同的人员群体，应用有针对性的考核工具，提高绩效考核的可操作性，使考核的结果更加公正。考核的结果不仅要科学合理，还要有很强的可操作性，尽量可将考核任务和指标进行量化，考核的结果要很大程度上依靠数据，也就是减少个人主观因素对考核结果的影响，将考核工作的信度和效度提高。例如：在技能类班组层面，根据工作任务大部分均有班组成员一起承担的工作性质，可采用班组工分制考核模式对班员进行绩效考核，将日常工作进行量化记分。
2.充分发挥直线经理作为人力资源管理的主体责任，特别是赋予基层班组长的直线管理权限。现阶段，经过了组织架构调整的基层供电企业，生产班组作为电力安全生产的最基层，专业分工多，分布广，人数多，班组长不再单单是一线生产人员了，而是一个小组织（班组）的管理者，不单单是管理班组的生产、班务，更重要是要带好班员这个队伍，是名副其实的人力资源管理者，所以要充分发挥基层班组长的人力资源管理能动性，绩效管理才真正落到实处。
3.营造绩效管理的良好氛围。企业文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕企业文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡，让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用。
4.及时做好绩效辅导和沟通工作。完整高效的绩效管理体系的运作过程是个不断沟通反馈的过程。在日常工作的整个过程中都要及时做好沟通工作，而绩效管理的实施是提升工作效率的一个有效手段，在绩效考核过程中及时开展绩效辅导和沟通，做到及时奖励和纠正不足，进一步促进绩效管理水平的提升。
四、结语
通过全文的论述，我们能够十分清楚地看出目前我国供电企业发展急需要不断完善人力资源的绩效管理体系，才能够真正意义上的改善我国供电企业的发展，保证企业具有更高的市场竞争力。优化绩效管理体系不仅仅需要完善企业的内部制度，最关键的是要提升供电企业中所有员工以及管理人员的工作意识，使得所有人能有意识地为企业的经济利益着想，从而提升工作积极性，并且明确企业利益和个人利益是完全挂钩的关系。只有这样，才能够从根本上提升我国供电企业绩效管理工作效率，以保证我国电力发展更具有动力。供电企业需要在改革发展过程中，不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
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